Płynność, czyli walka nie tylko o przetrwanie

Firmy powinny myśleć nie tylko o tym, jak przetrwać kryzys, ale i o tym, co będzie po nim – podkreśla Krystyna Kalinowska, dyrektor inwestycyjna w Podlaskim Funduszu Kapitałowym. Przestrzega też przed typowym zachowaniem przedsiębiorstw, które tracą przychody i płynność w trudnych czasach, więc szukają łatwych oszczędności. Czyli przed pochopnym zwalnianiem pracowników i obcinaniem wynagrodzeń. – Taka decyzja może w przyszłości utrudniać im dalszy rozwój. Wszelkie oszczędności trzeba kalkulować nie tylko pod kątem bieżącej opłacalności, ale też ich przyszłych konsekwencji – mówi dyrektor Kalinowska. Proponuje, by, zamiast ciąć po prostu wydatki, przeanalizować, gdzie w firmie odjąć, a gdzie właśnie dołożyć, żeby nie wylać dziecka z kąpielą.

Kompleksowe podejście do kosztów

Chodzi o optymalizację kosztów, czyli tak naprawdę o takie zarządzanie firmą, aby stale działała i taniej, i sprawniej. Redukcja kosztów nie powinna być celem samym w sobie, lecz efektem wprowadzanych w biznesie ulepszeń. Rzecz nie tylko w tym, by nie pozbywać się pracowników, których może zabraknąć, gdy pojawią się nowe zamówienia i będziemy wydawać pieniądze na ich znalezienie, przeszkolenie, a i tak możemy nie zdążyć. Chodzi o szersze zjawisko, bo cała firma to system naczyń połączonych. Dobrze to pokazuje przykład pewnej fabryki, w której postanowiono obniżyć koszty części zamiennych w magazynie. W grę wchodziło zmniejszenie stanów magazynowych, zmiana materiału, z którego wytwarzane są części, na tańszy lub zmiana dostawcy na takiego, który da niższą cenę. Zdecydowano się na to ostatnie i koszty magazynowe rzeczywiście spadły o 5 proc., co przełożyło się na kilkanaście tysięcy złotych oszczędności. Jednak zaczęły się awarie linii produkcyjnej, przynajmniej raz na kwartał, a każda naprawa zajmowała trzy godziny. Straty spowodowane przestojami (choćby wskutek płacenia za nadgodziny, gdy nadganiano produkcję) sięgnęły kilkuset tysięcy złotych rocznie. W dodatku trudno było ustalić przyczynę kłopotów, bo części zamienne od nowego dostawcy pozornie były takie same jak poprzednie. W końcu jednak odkryto że różniły się ważnym drobiazgiem: 10-centymetrową zębatką, która teraz była plastikowa i kosztowała kilkanaście złotych, a nie metalowa, w cenie złotych kilkuset. Firma stwierdziła, że gdyby od razu zdecydowała się na pierwsze rozwiązanie (stałe zmniejszanie stanów magazynowych), nie musiałaby zastępować dostawcy droższych części i szukać tańszej, lecz ryzykownej alternatywy. Zaoszczędziłaby w sumie dużo więcej. Zemścił się jednak brak kompleksowego podejścia do kosztów, które uwzględniałoby konsekwencje działań podejmowanych w skali całej fabryki, w tym brak dobrej współpracy między magazynem i produkcją. Gdyby wdrożono optymalne podejście, pracownicy z różnych działów zastanawialiby się, jak jeszcze lepiej usprawnić współdziałanie od strony zamówień, transportu, montażu, wzajemnej komunikacji itd. Niestety, tego typu współpraca i komunikacja kuleją w ogromnej większości firm. Górą są partykularne interesy i „lokalne” zyski. Nawet małe firmy potrafią mieć taką silosową organizację. Jest ona podwójnie niebezpieczna, bo nie tylko utrudnia komunikację, ale też dostrzeżenie fatalnego wpływu silosów na efektywność kosztową przedsiębiorstwa i jego płynność finansową. Najlepiej, by firma zmieniła swój model biznesowy na taki, który sprzyja pełnej współpracy (również z klientami) i wymianie informacji. Może się np. przekształcić w organizację typu „lean”, gdzie mamy permanentną eliminację zbędnych czynności, procedur i związanych z nimi kosztów. Tego, co pochłania czas, angażuje zasoby i niewiele w zamian daje, jest nieproduktywne, a klient za to nie zapłaci. Można też wdrożyć u siebie Zrównoważoną Kartę Wyników czy świetnie pasujące nawet do mikrofirm 4Dyscypliny Realizacji , albo sięgnąć po programy informatyczne do zarządzania (o tych rozwiązaniach piszemy w dalszej części raportu). W efekcie skrócimy firmowe procesy, które staną się prostsze, tańsze, bardziej „zwinne” i zyskowne. Czy to chodzi o cykle produkcyjne, zakupy, pozyskiwanie klientów i ich obsługę, czy o opracowywanie nowych produktów lub wchodzenie na nowe rynki.

Analiza kondycji biznesowej

Mając to wszystko w pamięci, przejdźmy do najpilniejszej sprawy w nagłym kryzysie, jakim jest epidemia COVID-19, czyli do analizy kondycji danego biznesu, nim zostaną podjęte dalsze kroki. Obejmuje ona zarówno jego zasoby wewnętrzne, jak i wpływ czynników zewnętrznych. Standardowo firmy badają m.in. swoją rentowność, ale w takiej sytuacji jak obecnie, bardziej niż zwykle trzeba się skupić na analizie swojej płynności finansowej. Bo przepływy pieniężne w przedsiębiorstwach są narażone na niespodziewane turbulencje i dobrze jest wiedzieć, jak to się przekłada lub może przełożyć na biznes, pojmowany jako system naczyń połączonych. Przy czym mniejsze przedsiębiorstwa są wyjątkowo zagrożone, gdyż w ich przypadku wystarczy czasem stracić jednego dużego klienta albo tańszego i dobrego dostawcę, żeby się wywrócić bądź zacząć balansować na granicy upadku.

Kwestia dochodów i należności

– Krótkoterminowo należy skupić się zwłaszcza na starannej prognozie cash flow i szczegółowym monitoringu należności, mając na uwadze również kondycję finansową odbiorców – radzi Krystyna Kalinowska. Na przykład, jeśli prowadzimy działalność b2b, weźmy pod lupę swoich klientów pod kątem branż, w jakich działają i związanego z nimi ryzyka. Nie wszyscy będą przecież prowadzić w najbliższych miesiącach równie intensywną działalność, jak wcześniej i mieć przychody, które pozwolą im regulować terminowo należności. Jerzy Dąbrowski, prezes Bibby Financial Services, zwraca uwagę, że warto np. rozważyć zwiększenie liczby kontrahentów i sprzedawanie każdemu z nich mniej, żeby zmniejszyć również ryzyko. Dobrze jest także wynegocjować z nimi wyjątkowe zasady współpracy na czas kryzysu, dotyczące choćby terminów dostaw czy płatności. Możemy np. uzależnić nasze kolejne dostawy od zapłaty za poprzednie w całości lub częściowo. Postarajmy się również, aby należności spływały na czas, nim przemienią się w przeterminowane długi, które trudno wyegzekwować. Chodzi zwłaszcza o miękką windykację (upomnienie dłużnika, negocjacje z nim, wezwanie go do zapłaty i wpisanie go do rejestru, jak BIG Infomonitor czy KRD). Twarde działanie, czyli skierowanie sprawy do sądu, to ostateczność. Grozi bowiem zepsuciem naszych relacji z klientami, którzy być może są tylko w chwilowych tarapatach. Możemy też skorzystać z pomocy profesjonalnego, sprawdzonego na rynku windykatora, który pobiera prowizję dopiero od faktycznie odzyskanej kwoty. Faktury opiewające na najwyżej 50 tys. zł można poza tym zgłosić na stosunkowo tanią platformę internetową PayHelp, jednak tu płaci się z góry 5-8 proc. wartości długu do ściągnięcia. Podchodząc do sprawy kompleksowo, można nawet rozważyć udzielenie niektórym klientom jakiegoś dodatkowego wsparcia, na którym i my skorzystamy. To może być choćby wspólne sfinansowanie akcji marketingowej czy współpracy z kurierami. Warto też przemyśleć dołączenie do grupy sprzedażowej – najłatwiej ją stworzyć, gdy wszyscy obracają jednorodnymi towarami. Wymaga ona uczciwego podejścia każdego z jej członków, uważnie skonstruowanych umów i doskonałej komunikacji, ale pozwala ominąć pośredników i przejąć pobierane przez nich marże, a także zyskać lepszą pozycję przetargową w stosunku np. do wielkich sieci handlowych. Można również wspólnie pokrywać część kosztów dystrybucji czy niektórych promocji. Firmy działające na rynku b2c mogą przejrzeć poszczególne segmenty swych klientów-konsumentów i dostosować do wyników tej analizy swoją produkcję, świadczenie usług, działania marketingowe, logistyczne (jeśli np. nie sprzedają do hurtowni lub sieci detalicznych, bądź zdecydowały się przenieść biznes do internetu).Wszystko po to, by zlikwidować niepotrzebne nakłady i skoncentrować się na obszarach, które mogą dać odpowiednie zyski przy akceptowalnym koszcie.

Kwestia dostaw i  dostawców

Nie mniej ważne jest bezpieczeństwo łańcucha dostaw, czyli identyfikacja zagrożeń związanych z ograniczeniami w dostępności materiałów i surowców, które mogłyby się odbić na ciągłości działalności. Eksperci zalecają więc dywersyfikację łańcucha dostaw, zwłaszcza geograficzną, aby był on bardziej odporny na kryzysy w różnych rejonach świata. Rozproszenie dostawców pozwoli nie tylko znacznie obniżyć ryzyko utraty ciągłości działalności, ale wzmocni również naszą siłę w negocjacjach. Zastanawiając się nad zmianą czy dywersyfikacja dostawców, albo nad wyborem takich, którzy są tańsi, pamiętajmy jednak, by nie powtórzyć błędów opisanej wyżej fabryki. Czyli znów – postawmy na kompleksowe podejście do firmowych procesów i bardzo dobrą komunikację w całym przedsiębiorstwie. Poza tym należy zweryfikować umowy z kontrahentami pod względem naszej zdolności do ich realizacji i spłaty zobowiązań. To dotyczy oczywiście nie tylko dostawców towarów, ale i usług, w tym mediów czy wynajmujących lokale. Warto negocjować warunki płatności i wydłużenie ich terminów tam, gdzie to możliwe, żeby uniknąć potencjalnych kar umownych. Jerzy Dąbrowski zaleca, byśmy sami wychodzili z taką inicjatywą do swoich partnerów biznesowych i wyraźnie artykułowali swoje potrzeby. Jednocześnie zapewnia, że wielu dostawców rozumie sytuację swoich klientów i często idą im na rękę, jeśli mogą czy też nie oznacza to dla nich długoterminowego, nieakceptowalnego ryzyka. Można się także powołać na „siłę wyższą”, jaką było ogłoszenie przez rząd stanu epidemii. Nie jest to bardzo silny argument, ale pozwala podjąć pewne kroki prawne, np. sąd może dokonać zmiany w treści naszej umowy z wynajmującym lokal. Tyle że sądy są teraz zawalone masa spraw…. Patrząc na rzecz bardziej długofalowo, rozważmy również przystąpienie do którejś z grup zakupowych, zwłaszcza że zakupy potrafią czasem generować nawet trzy czwarte kosztów przedsiębiorstwa. Badania pokazują, że tego rodzaju grupy koncentrują się zwykle na takich obszarach, jak energia, paliwa, przesyłki kurierskie, gaz ziemny, butle LPG, materiały biurowe, środki czystości, telefonia, usługi medyczne, ubezpieczenia i różnego rodzaju materiały jednorazowe. Wspólne działanie z innymi może być szczególnie korzystne dla firm z segmentu MSP, gdyż będą wtedy miały większą siłę przetargową w negocjacjach z dostawcami. Grupa przejmie też kosztowną i czasochłonną obsługę transakcji. Jakie ostatecznie oszczędności wchodzą w grę? Wiele zależy od tego, co kupujemy, ile i jak często. A także od tego, czy relacje w grupie nie dyskryminują jej mniejszych członków. Warto to sprawdzić. Lecz gra jest warta świeczki – można obniżyć wydatki na zakupy o kilka do nawet 30 procent.

Przegląd kadr

Jak to ujmują eksperci, trzeba jak najprędzej przeprowadzić „ocenę zasobów ludzkich” firmy. Po to, by moc bardziej optymalnie wykorzystywać kompetencje swoich pracowników i sprawdzić, czy bylibyśmy zdolni w razie czego szybko zmodyfikować swoją działalność. Dowiemy się przy okazji, czy trzeba będzie ewentualnie wynająć kogoś dodatkowo, zyskamy też informacje do szacunków, ile będzie kosztować wdrożenie danej zmiany. Oczywiście w razie konieczności możemy też wytypować niektóre osoby do zwolnienia, ale z głową i mając dobre argumenty, tak by nie zdemotywować pozostałych albo nie pozbyć się talentów.

Dywersyfikacja zewnętrznych źródeł gotówki

Kolejna sprawa: struktura naszego finansowania. Banki zaostrzały swoje warunki udzielania kredytów już w zeszłym roku, przewidując nadejście recesji, a kryzys tylko te tendencje pogłębił. Jest więc trudniej niż kiedyś o kredyt, by podreperować swoją płynność. Tymczasem, jak wynika z badań Polskiego Instytutu Ekonomicznego, niemal co piąte przedsiębiorstwo w Polsce nie posiada rezerw finansowych, a 30 proc. ma zapasy gotówki tylko na miesiąc lub dwa. Być może część firm wyciągnie z tego lekcję i zdywersyfikuje swoje zewnętrzne źródła finansowania, by zapewnić sobie płynnościowy bufor bezpieczeństwa. Na razie jednak wciąż niewiele z nich korzysta z alternatywnych dla kredytów i pożyczek rozwiązań, jak np. faktoring i mikrofaktoring, ubezpieczenia czy private debt. Tymczasem faktoring umożliwia zabezpieczenie się na wypadek zwlekającego z zapłatą klienta, a co więcej, pozwala na długo przed terminem płatności odmrozić „uwiezioną na fakturze” gotówkę. Dostajemy ją bowiem od faktora (zwykle jest to równowartość 70-90 proc. kwoty na rachunku), a ten bierze już na siebie odzyskanie długu. W zamian pobiera do 4 proc. wartości danej transakcji. Na podstawowy koszt faktoringu składają się także odsetki od udzielonego kapitału (a czasem także opłaty za obsługę prawną), ale rzecz może się nam bardzo opłacić nie tylko, gdy mamy problemy z gotówką. Możemy np. udzielić kredytu kupieckiego swojemu perspektywicznemu klientowi, nie ryzykując z tego powodu utraty płynności, bo większość kwoty, na którą opiewa umowa z nim, otrzymamy niemal natychmiast. Faktor sprawdzi też naszych kontrahentów pod względem ich wiarygodności i wypłacalności, zatem zadziała trochę jak wywiadownia gospodarcza (z którą także w czasie kryzysu warto nawiązać kontakt. Czasy są zbyt zmienne i nieprzewidywalne, by nie monitorować, w jakiej formie są nasi obecni i potencjalni odbiorcy). Warto także zastanowić się nad ubezpieczeniem należności, zwłaszcza gdy mamy do czynienia z zupełnie nowym partnerem, nie jesteśmy go pewni albo działa on na rynku wysokiego ryzyka. Ubezpieczyciel oceni jego sytuację finansową, po czym wyznaczy limit, do którego zostanie nam wypłacone odszkodowanie, jeśli nie ureguluje on swojego długu. Opłaty za ubezpieczenie są wyższe niż za faktoring i ustalane rozmaicie, ale często jest to np. procent od jego kwoty. Do tego potrafią dojść m.in. koszty windykacji długu czy składki minimalnej. Ostatecznie więc, cena takiej usługi może wynieść np. 0,2-0,8 proc. wartości ubezpieczonego obrotu plus opłata za ocenę ryzyka, rzędu 100-200 zł, i koszt windykacji w wysokości 3-9 proc. danej sumy. W przypadku private debt mamy do czynienia z rozwiązaniem pośrednim między długiem a pozyskaniem inwestora. Aby móc z niego skorzystać, powinniśmy jednak mieć stabilny biznes, który dobrze rokuje i operuje na wysokich marżach. Ten rodzaj finansowania ma tę wyższość nad kredytem, że jest elastyczne, jeśli chodzi o warunki spłaty i zabezpieczeń. Uzyskamy przy tym podobne korzyści, jak w przypadku inwestora finansowego, ale o wiele łatwiej będzie zakończyć współpracę, bo wystarczy spłacić swoje zadłużenie. Jest to rozwiązanie nieco droższe niż kredyt bankowy, lecz za to dużo tańsze niż parabankowa pożyczka i można pozyskać większe sumy. Firmy powinny się także zainteresować kredytami i pożyczkami ze wsparciem rządowym i unijnym, udzielanymi przez banki komercyjne we współpracy z BGK. Można je bowiem dostać na preferencyjnych warunkach, w ramach programów de minimis czy COSME. Mogą się o nie ubiegać zarówno początkujący przedsiębiorcy, jak i ci z pewnym stażem. W tym przedsięwzięcia wysokiego ryzyka, którym bardzo trudno byłoby pozyskać zwykły kredyt. Wreszcie, zawsze można się poratować firmową kartą kredytową, która świetnie się sprawdza w roli płynnościowego zabezpieczenia. I jeśli wykorzystujemy ją wyłącznie do tego celu, a nie w ramach codziennego funkcjonowania, na pewno nas nie zawiedzie. Niektórych to może zdziwić, ale czasami w zbudowaniu płynności pomaga leasing, który z definicji jest raczej narzędziem finansowania inwestycji, a nie bieżących wydatków przedsiębiorstwa. Lecz pomyślmy: jeśli skorzystamy z leasingu, spłacanego w ratach, zaoszczędzimy pieniądze, które mogą nam się przydać do regulowania zobowiązań. Podobnie jest zresztą, gdy korzystamy z rozwiązań informatycznych, płacąc za to niewielki miesięczny abonament, zamiast jednorazowo 100 tys. za licencję.

Rentgen firmowych procesów

Tym sposobem gładko przechodzimy do rady Krystyny Kalinowskiej, aby, z myślą o przyszłości, przejrzeć jeszcze raz firmowe procesy. Po pierwsze, chodzi o ich ocenę pod kątem utrzymania ciągłości działania w kryzysie i o troskę o odpowiedni przepływ informacji, kiedy część pracowników lub nawet wszyscy pracują zdalnie. Chodzi też o ocenę elastyczności i szybkości reagowania firmy w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Należy także ustalić procesy i obszary strategiczne z punktu widzenia firmy (czyli istotne dla jej konkurencyjności, zyskowności, innowacyjności). A w przypadku reszty (w tym zwłaszcza niezwiązanej z jej podstawową działalnością, najmniej rentownej czy najmniej rokująej na przyszłość) rozważyć ich outsourcing lub zamknięcie. – Podsumowując, potrzebna jest szczegółowa analiza kosztów w połączeniu z optymalizacją procesów, jak zmiana polityki zakupowej, ograniczenie zapasów, i z poprawą wydajności. A także identyfikacja szans i perspektywicznych kierunków, które ujawniły się w zmienionym otoczeniu, jak choćby nowe kanały dystrybucji lub zróżnicowanie grup odbiorców, aby w przyszłości zmniejszyć ekspozycję na ryzyko drastycznego spadku przychodów i ograniczyć straty – mówi dyrektor Kalinowska. – Należy też opracować model organizacyjny, który jest elastyczny, zdywersyfikowany i bardziej odporny na nagłe kryzysy.

1. Funduszowy Pakiet Antywirusowy Rusza w czerwcu, ma obowiązywać do końca roku, a jego celem jest pomoc firmom w pokrywaniu bieżących zobowiązań i wydatków, jak opłaty za media czy wypłata wynagrodzeń. Jednym z ciekawszych rozwiązań w tym pakiecie są unijne pożyczki płynnościowe dla ogółu MSP, w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój. Można je otrzymać bez opłat i prowizji, nie trzeba też spłacać odsetek. Przedsiębiorca reguluje tylko raty kapitałowe. Zainteresowani powinni złożyć wniosek, tradycyjnie lub online, w jednej z 10 instytucji współpracujących z BGK. Są to tzw. pośrednicy finansowi, m.in. Fundacja na Rzecz Rozwoju Polskiego Rolnictwa czy też Fundusz Górnośląski SA. Pełna lista znajduje się na stronie BGK. We wniosku o pożyczkę przedsiębiorca powinien zawrzeć również elementy biznesplanu, przedstawiając w nim swoją rozłożoną w czasie prognozę płynności finansowej. Wsparcie może sięgnąć maksymalnie 15 mln zł. Dla danej firmy obliczane jest jako dwukrotność wartości jej rocznego zestawienia płac za 2019 r. lub za ostatni dostępny rok (w przypadku przedsięwzięć istniejących krócej pod uwagę jest brana prognozowana wysokość płac), albo 25 proc. wartości jej całkowitego obrotu w 2019 r., czy też zadeklarowana i zweryfikowana przez pośrednika kwota, która wystarczy na zabezpieczenie płynności przedsiębiorcy przez kolejne 18 miesięcy. Z otrzymanych pieniędzy można także pokryć zaległe zobowiązania wymagalne i nieopłacone na dzień 1 lutego 2020 r. Na wydanie pozyskanej kwoty firma ma 30 dni, ale na przedstawienie zestawienia poniesionych wydatków aż sześć miesięcy.
2. Tarcza Finansowa PFR dla firm i pracowników  Skierowana jest do wszystkich firm, które zatrudniają przynajmniej jednego pracownika. W przypadku przedsięwzięć zatrudniających do 249 osób, program obsługiwany jest za pośrednictwem banków komercyjnych i spółdzielczych, które przystąpiły do programu. Przedsiębiorcy chwalą tę tarczę za uproszczoną procedurę wnioskowania o pieniądze, w której wiele danych system uzupełnia sam. Poza tym przyznana kwot potrafi pojawić się na ich koncie już po kilku dniach czy nawet parunastu godzinach. Duże firmy (mające co najmniej 250 pracowników i ponad 50 mln zł obrotu rocznie) obsługiwane są bezpośrednio przez PFR. Finansowanie dla mikrofirm i MSP opiera się na nieoprocentowanych subwencjach, dostępnych w bankach komercyjnych i spółdzielczych, które przystąpiły do programu. Po spełnieniu określonych kryteriów (w tym utrzymanie działalności i średniego poziomu zatrudnienia przez rok od pozyskania pieniędzy) spłata subwencji może zostać umorzona do 75 proc. jej wartości. O pieniądze z tej tarczy mogą się obiegać ci, którzy odnotowali spadek obrotów (przychodów ze sprzedaży) o minimum 25 proc. w dowolnym miesiącu po 1 lutego 2020 r., w porównaniu do poprzedniego miesiąca lub analogicznego miesiąca ubiegłego roku. Warunek – spadek ten był spowodowany zakłóceniami w funkcjonowaniu gospodarki na skutek epidemii COVID-19. Nie można też zalegać z płatnościami podatków i składek na ZUS. Mikrofirmy mogą otrzymać do 324 tys. zł na trzy lata, a małe i średnie przedsiębiorstwa do 3,5 mln zł. Ważne: firma musi być zarejestrowana w Polsce, mieć rezydencję podatkową w Europejskim Obszarze Gospodarczym, a jej beneficjent rzeczywisty nie może być zarejestrowany w raju podatkowym. 
3. 5 tys. bezzwrotnej pożyczki dla samozatrudnionych i mikroprzedsiębiorców Niedawno to rozwiązanie poprawiono w ramach znowelizowanej Tarczy Antykryzysowej i teraz może z niego skorzystać nie tylko każdy mikroprzedsiębiorca (zatrudniający do 9 osób, nie licząc właściciela), ale i samozatrudniony, który nie ma żadnego pracownika. Pozostałe warunki to: roczny obrót netto ze sprzedaży towarów i usług nie większy niż 2 mln euro i kwoty tej nie może też przekroczyć suma aktywów firmy (która powinna być założona przed 1 marca 2020 r.). Przedsiębiorca nie musi wykazywać spadku przychodów, ani, po otrzymaniu pieniędzy, dokumentować, na co je wydał. Aby pożyczka była umorzona, powinien spełnić zaledwie jeden warunek: zachować ciągłość prowadzonej przez siebie działalności gospodarczej. Po trzech miesiącach od zaciągnięcia długu należy złożyć oświadczenie, że się nadal prowadzi firmę. Wadą tego rozwiązania jest to, że wnioski trzeba składać do stosownego Urzędu Pracy, a administracja państwowa strasznie się ślimaczy i gubi w procedurach. O wiele szybciej trwa rozpatrywanie wniosków składanych do instytucji pod egidą PFR (lecz i tam bywa, że przedsiębiorcy zderzają się z chaosem i absurdalnymi powodami odmowy udzielenia pomocy). Choć, jak wynika z zestawienia Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej, niektóre urzędy są jakby mniej sparaliżowane i rozpatrują aplikacje szybciej. Na przykład Powiatowy Urząd Pracy w Gorzowie Wlkp. uporał się do 15 maja z 95 proc. z nich, podczas gdy Urząd Pracy m. st. Warszawy – raptem z 6 procentami.
4. ARP antykryzysowo. Agencja Rozwoju Przemysłu przygotowała trzy produkty, za pośrednictwem których rozdysponuje 1,7 mld zł na pomoc dla firm. Pierwszy, skierowany głównie do transportowców, to refinansowanie umów leasingowych. W ramach tego narzędzia okres karencji w spłacie rat leasingowych wynosi do 12 miesięcy, a przez ten czas zaoszczędzone pieniądze firma może przeznaczyć na inne cele. O wsparcie może wystąpić przedsiębiorstwo o rocznych dochodach powyżej 4 mln zł. Maksymalnie może otrzymać 5 mln zł netto, a okres finansowania, łącznie z karencją, to nie więcej niż sześć lat. Cały proces, od złożenia wniosku poprzez jego rozpatrzenie można przeprowadzić przez internet. Podobnie jest w przypadku drugiego produktu Agencji – pożyczki obrotowej finansującej wypłatę wynagrodzeń przez MSP. Przyznawana jest na podstawie tzw. luki płynnościowej w danym przedsiębiorstwie, związanej z płacami, a także analizy jego krótkiej płynności. To wsparcie (przelewane od razu na rachunki pracowników) można otrzymać jednorazowo lub w transzach maksymalnie przez dwa lata, a wydłużony okres karencji także i tu może sięgać 12 miesięcy. Trzeci antykryzysowy produkt ARP to pożyczka obrotowa na sfinansowanie deficytu w kapitale obrotowym. Jej kwota może wynieść od 800 tys. do 5 mln zł, na okres do sześciu lat. Karencja to maksymalnie 15 miesięcy. Przewidziano też prowizję przygotowawczą w wysokości 0,2 proc. kwoty pożyczki.
5. Ulga B+R i stawka IP Box 5 proc. Przedsiębiorca (bez względu na wielkość i profil działalności), który do tej pory nie skorzystał z wprowadzonej w 2016 r. ulgi podatkowej na prace badawczo-rozwojowe, a w tym czasie ulepszał swoje produkty lub procesy operacyjne, ma szansę odzyskać nadpłacony podatek dochodowy za ubiegłe lata. Przy czym chodzi o działalność twórczą, obejmującą badania naukowe lub prace rozwojowe, podejmowaną w sposób systematyczny w celu zwiększenia zasobów wiedzy i wykorzystania ich do nowych zastosowań. Oprócz np. udoskonalenia receptury danego produktu, może to być wykorzystanie nowatorskich materiałów, opracowanie nowych technik kontroli czy połączenie kilku procesów wytwórczych w jeden, zautomatyzowany. Z Ulgi B+R może skorzystać każda firma, bez względu na jej wielkość, profil działalności i to, czy płaci CIT, czy PIT. Można odliczyć 100 proc. kosztów kwalifikowanych i to dwukrotnie. Najpierw, ujmując je jako koszty uzyskania przychodu (100 proc.), a następnie – odpisując 100 proc. tego samego wydatku od podstawy opodatkowania. Firma wykorzystuje więc podatkowo wydatek na B+R w 200 procentach. Z kolei IP Box (Innovation Box), wprowadzony w 2019 r,. daje co roku możliwość zmniejszenia odprowadzanego podatku dochodowego przez firmy, które sprzedają produkty lub usługi zawierające innowacyjne komponenty. Jeśli dotąd nie miały tzw. kwalifikowanych praw własności intelektualnej (jak np. patent czy wzór użytkowy), to mogą je zacząć zgłaszać, żeby skorzystać z niższej, 5-procentowej stawki podatkowej. Chodzi o PIT jak i CIT uzyskiwane z praw własności intelektualnej, przy czym podatnik musi być właścicielem tych ostatnich, współwłaścicielem, użytkownikiem lub posiadać prawa do korzystania z nich na podstawie umowy licencyjnej.
6. Podatki i tarcza . Niestety ustawodawca nie zawiesił split payment, tak jak postulowali przedsiębiorcy (dzięki temu mogliby mieć na swoim firmowym koncie także pieniądze przeznaczone na spłatę VAT i przez jakiś czas nimi dysponować). Nie skrócił też terminów zwrotu VAT, co uzasadnił obawą, że dojdzie do nadużyć, które trudniej będzie eliminować podczas pandemii. Rozwiązania z tarczy antykryzysowej związane z fiskusem ograniczają się zatem głównie do odroczenia terminów składania deklaracji podatkowych czy terminów płatności podatków.

1. Weryfikuj partnerów biznesowych – nie tylko potencjalnych i nowych, ale i swoich stałych kontrahentów. Trzymaj się zasady: nigdy nie odraczamy płatności w przypadku klientów, co do których nie ma pewności, że uregulują swoje należności. Jeśli pojawiają się wątpliwości, odbiorca powinien zapłacić natychmiast lub ewentualnie częściowo, a jeśli przepisy na to pozwalają – to gotówką. Gdy w grę wchodzą faktury na niewielkie kwoty, można poprzestać na sprawdzeniu, czy dane przedsiębiorstwo rzeczywiście istnieje, czy nie jest w stanie upadłości, czy nie ma nieściągalnych zobowiązań. Jeżeli kontrakt opiewa na duża sumę, partnera należy dogłębnie prześwietlić.
2. Żeby zabezpieczyć się na wypadek klienta, który zwleka z zapłatą, sięgaj po faktoring i ubezpieczenia transakcji. Tego rodzaju zabezpieczenia, o których np. faktor informuje twoich odbiorców, motywują ich także do punktualnego regulowania należności.
3. Zarządzaj mądrze klientami. Swego rodzaju zabezpieczeniem w relacjach z nimi mogą być też zaliczki, przedpłaty, kaucje, wprowadzenie płatności w abonamencie – pobieranym z góry za miesiąc. Postępuj zależnie od okoliczności i rodzaju biznesu odbiorcy (niektóre są szczególnie ryzykowne, np. budowlanka). Można również rozłożyć realizację zlecenia na etapy – płatne z góry. Niektórzy stosują zapisy w kontraktach, że np. towar pozostaje własnością dostawcy, dopóki odbiorca nie zapłaci, nawet jeśli jest już u niego w magazynie. Kredytu kupieckiego udzielaj głównie sprawdzonym klientom. Większym, na których ci zależy, albo takim, których chcesz wesprzeć w rozwoju i na tym w przyszłości skorzystać. Oczywiście zabezpiecz taki kredyt faktoringiem.
4. Zmierzaj do długofalowej i szerzej zakrojonej współpracy ze swoimi odbiorcami. Zapewni ci to stały obrót i będziesz unikać przypadkowych, jednorazowych interesów. A gdy kontrahentowi powinie się noga, będziesz go znać na tyle, by móc ocenić, czy np. wydłużyć mu kredyt kupiecki i pomóc się pozbierać.
5. Wprowadź w firmie stosowne procedury. Wszystkie tego rodzaju decyzje podejmuj po przeprowadzeniu analizy swoich odbiorców i ich segmentacji. Z tych, którzy notorycznie i mocno przekraczają terminy płatności, rezygnuj. Należy też mieć w firmie jasne procedury i kryteria dotyczące weryfikowania klientów, ich segmentowania, udzielania kredytu kupieckiego, postępowania z niepłacącymi kontrahentami, monitorowania zaległych należności, windykacji itp. Bądź konsekwentny w ich przestrzeganiu.

Niektóre prywatne firmy wprowadziły w swoich ofertach rozwiązania mające wzmocnić płynność przedsiębiorstw osłabioną przez pandemię. I tak, Mastecard (we współpracy z AXA i Orange Polska) zaproponowała użytkownikom wydawanych przez siebie kart do kont firmowych korzyści, dzięki którym mogą oni obniżyć koszty prowadzenia działalności. Są to np. dodatkowy pakiet mobilnej transmisji danych (po opłaceniu kartą Mastecard abonamentu w Orange), ubezpieczenie zakupów online, zniżka na zakup na raty przez internet sprzętu AGD, mobilnego czy komputerowego, wydłużona gwarancja na tak nabyty sprzęt i zwrot środków w przypadku znalezienia lepszej oferty w innym e-sklepie, ochrona tych towarów przed kradzieżą przez miesiąc od daty zakupu itd. Santander Bank Polska przygotował pakiet pomocowy polegający na tym, że jego klienci, którzy zawiesili działalność w którymkolwiek miesiącu od marca do lipca tego roku, nie będą płacić przez trzy następne miesiące za prowadzenie konta, przelewy krajowe w systemie ELIXIR, Exspress ELIXIR, Sorbnet, BlueCash, za wpłaty i wypłaty gotówkowe, polecenia zapłaty, wyciągi i zlecenia stałe, za karty debetowe wydane do ich rachunku firmowego, odroczenie raty kapitałowej na trzy lub sześć miesięcy w przypadku umów kredytowych i leasingowych oraz za kilka jeszcze usług. Inne banki, jak choćby mBank , Next Bank czy Toyota Bank, również mają „wspierające oferty”. Np. Toyota Leasing Polska wprowadził na rynek nowy wariant finansowania firmowych aut. Przedsiębiorcy, którzy go wybiorą, otrzymają samochód od razu, a przez pierwsze trzy miesiące będą płacić tylko 1-procentowe raty. Toyota Bank zaproponował zaś możliwość wzięcia kredytu samochodowego z odroczeniem pierwszej spłaty na podobny okres. Wiele banków oferuje też zawieszenie spłat rat kapitałowo-odsetkowych lub odsetkowych w ramach już zaciągniętych kredytów. Trzeba jednak pamiętać, że gdy tzw. wakacje kredytowe się skończą, może to oznaczać dla klienta ogólny wzrost kosztu takiego finansowania. Zwłaszcza gdy miało miejsce zawieszenie spłat bez wydłużenia okresu kredytowania. Na osłodę dodajmy, że banki zrzuciły się także na Funduszu Wsparcia Kredytobiorców, którzy mają obecnie problem ze spłatą swoich zobowiązań. Ma on pomagać osobom fizycznym, ale to nie przeszkadza ubiegać się o takie wsparcie drobnym przedsiębiorcom – płatnikom PIT. Można otrzymać do 2 tys. zł nieoprocentowanej pożyczki na maksymalnie trzy lata.