ŁADOWANIE

Wpisz by wyszukać

Pęknięta skarbonka kapitału społecznego

Udostępnij

Ścisła zależność pracowników od jednej osoby, różnice charakterologiczne oraz trudności w komunikacji werbalnej to najczęściej występujące przyczyny sytuacji konfliktowych w firmie. Trzeba szybko na nie reagować. Bywają groźne.

Konflikty między ludźmi lub ich grupami zdarzają się w każdej organizacji, także nastawionej na cel komercyjny jak przedsiębiorstwo. Bywają przy tym, jak wykazują coraz liczniejsi specjaliści oraz badania, jedną z najczęściej występujących przyczyn redefincji lub przynajmniej ograniczania wyznaczonych celów. Do tego, warto zauważyć, nie lada kosztowną.

Jak oszacowało niedawno brytyjskie Towarzystwo Psychologii, straty gospodarcze ponoszone przez firmy z tytułu trawiących je konfliktów tylko na terenie Wielkiej Brytanii wynoszą, bagatela, około 50-75 mld funtów rocznie. Krajowe analizy tego rodzaju nie są prowadzone. Można jednak przypuszczać, że skala nieplanowanych wydatków powodowanych przez tego rodzaju zdarzenia i procesy może być bardzo podobna. Zdecydowaną większość konfliktów w przedsiębiorstwie, jak przekonują specjaliści, warto natychmiast, szybko, zdecydowanie i energicznie kończyć.

– Poza banalnym, i charakterystycznym dla rywalizacji rynkowej, nieustannym kryzysem relacji pomiędzy poszczególnymi uczestnikami obrotu gospodarczego, inne rodzaje konfliktów wpływają destrukcyjnie na każde przedsiębiorstwo – tłumaczy dr Eliza Zielińska, psycholog społeczny. – Mają bowiem niszczącą moc w stosunku do kapitału społecznego, delikatnej i trudnej do opisania tkanki skomplikowanych relacji międzyludzkich, których fizycznym wyrazem jest zdolność do harmonijnej współpracy poszczególnych osób we wspólnym dążeniu do osiągania wyznaczonych celów. A to nie mniej ważny od finansowego kapitał. Każda firma, w której go brakuje, podobnie jak pozbawiona finansowania, prędzej czy później nie będzie zdolna do realizacji swojej misji, co wpłynie na wyniki finansowe, a w drastycznych przypadkach może prowadzić do bankructwa. Warto więc unikać konfliktów.

Tym bardziej, że odbudowa kapitału społecznego przez restrukturyzację i ponowną rekrutację nie jest procesem łatwym, tanim ani szybkim i zazwyczaj oznacza poważną, czasami całkowitą, przebudowę struktury organizacyjnej.

– W dodatku jeżeli przyczyna konfliktów leży poza pracownikami, a dotyczy na przykład „toksycznej” struktury, przyjęcie nowych osób do pracy wcale nie da gwarancji, że dynamika niekorzystnych zjawisk zostanie zatrzymana albo przynajmniej ograniczona – twierdzi dr Zielińska.

Toksyczne źródła

Dlatego niezwykle ważne, jak zauważają specjaliści, jest po pierwsze właściwe zdiagnozowanie przyczyn powodujących konflikty w przedsiębiorstwie. Mogą być one bardzo złożone i skomplikowane.

Do tego rodzaju sytuacji, jak twierdzą specjaliści, najczęściej jednak dochodzi na tle zależności zawodowych od drugiej osoby (przełożonego). Im silniejsza jest tego rodzaju zależność, tym bardziej intensywne emocje z reguły towarzyszą podtrzymywaniu relacji. Bardzo istotną przyczyną są również wynikające z odmiennych osobowości różnice takie jak na przykład inne systemy wyznawanych wartości, długookresowe cele czy taktyczne, krótkookresowe potrzeby.

Źródłem około jednej trzeciej sytuacji konfliktowych są tzw. kryzysy tożsamościowe poszczególnych osób, czyli wewnętrzne napięcia wynikające między innymi z braku wiary we własne możliwości, niewystarczającej znajomości poszczególnych procedur koniecznych do wykonania zadania, niedostatecznych kompetencji w danym zakresie, czy też, po prostu, likwidacji przez przełożonych ścieżki realizacji własnych, osobistych aspiracji (w dłuższym terminie). Poddane takim presjom osoby prędzej czy później (raczej szybciej) stają się źródłem konfliktów, mogą mieć coraz bardziej skomplikowane i trudne kłopoty z podtrzymaniem właściwych relacji ze swoimi współpracownikami. Skutki takich sytuacji, niestety, odnoszą się nie tylko do nich samych, ale obejmują także, jak wynika ze zjawiska tzw. emanacji destrukcji, pracowników wykonujących swoje obowiązki w ich otoczeniu. Nie tylko bowiem choroby są zaraźliwe, także trudności, kłopoty oraz konflikty.

Innym rodzajem „toksycznych” sytuacji są kryzysy związane również z napięciami wewnętrznymi, ale dotyczące relacji między kilkoma, co najmniej dwiema, osobami, jednym pracownikiem i grupą, poszczególnymi zespołami (działami) odpowiedzialnymi za różne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa (na przykład komórki prowadzącej inwestycje i w związku z tym wydającej spore sumy pieniędzy, oraz odpowiadającej za stabilność finansową), ograniczającej do niezbędnego minimum koszty także dotyczące nowych przedsięwzięć.

– Tego rodzaju napięcia najczęściej są naturalne, nie da się i nie powinno ich unikać – wskazuje Urszula Rosińska, koordynator kursów zarządzania w firmie NetAkademia. pl. – W takim przypadku chodzi o to, by minimalizować negatywne skutki i wykorzystywać pozytywne.

Wyróżniane przez specjalistów konflikty to także spory między organizacjami (przedsiębiorstwami). W gospodarce rynkowej trwają one w zasadzie nieprzerwanie i jako jedne z niewielu nie mają charakteru destrukcyjnego. Przeciwnie, szybko i dynamicznie poprawiają konkurencyjność biorących w nich udział podmiotów, podnoszą wydajność, w odróżnieniu od pozostałych są siłą napędzającą rozwój, a nie źródłem kłopotów.

– Każdy z tego rodzaju konfliktów odznacza się nieco inną dynamiką, co sprawia, że wymaga z zasady podjęcia innych środków zaradczych – zauważa Rosińska. – Wiedza dotycząca ich łagodzenia i rozwiązywania jest niezwykle szeroka, najlepiej poznać ją na specjalistycznych kursach. Ale niektóre rozwiązania można wprowadzić samodzielnie, we własnym zakresie.

Gaszenie pożarów

Istnieje wiele sposobów rozwiązywania pracowniczych i zespołowych konfliktów w przedsiębiorstwie. Ze źródłem konfliktu można podjąć rywalizację. Oznacza ona podejmowanie działań mających na celu przeforsowanie swoich racji. Taka z kolei strategia może być podejmowana, gdy jednocześnie brane jest pod uwagę ryzyko zerwania wzajemnych relacji. Możliwe jest to tylko wtedy, gdy znacznie bardziej liczy się od tego osiągnięcie celu. Rywalizacja zazwyczaj trwa długo i może powodować w firmie spore straty kapitału społecznego.

Sposób polegający na uniku w zasadzie bagatelizuje „toksyczne” zdarzenie, polega na braku reakcji i przeczekaniu niekorzystnego rozwoju wypadków. Taka reakcja stosowana jest najczęściej, gdy źródło wydaje się być silne zarówno samo w sobie, jak i w postaci odnoszących się do niego relacji z innymi osobami, przełożonymi lub zespołami, albo gdy między stronami konfliktu ma miejsce zawodowa zależność (niemożliwe jest wykonywanie określonych zadań bez podejmowania współpracy). Taki stosunek do sytuacji kryzysowej ma jednak zasadniczą wadę: nie kończy się zazwyczaj całkowitym zażegnaniem sporu, nie przynosi jego rozwiązania. Efektem jest zwykle rozciągnięcie „toksycznej” sytuacji w czasie.

Inną reakcją może być dążenie do kompromisu. W takim przypadku obie strony konfliktu rezygnują z pewnych swoich oczekiwań, celów czy interesów, aby osiągnąć inne, bardziej dla nich wartościowe. Reakcja polegająca na adaptacji polega natomiast na porzuceniu swojej pozycji negocjacyjnej i przystosowaniu się do nowej sytuacji, której kształt określa „zwycięzca”. Podmiot decydujący się na zastosowanie takiego rozwiązania musi jednak całkowicie przyjąć stanowisko i racje drugiej strony konfliktu. W zamian natomiast nie uzyskuje niczego, co dotyczyło istoty sporu. Postępowanie takie pozwala jednak utrzymać pozytywne relacje, ponadto nie towarzyszą temu, inaczej niż w przypadku innych rozwiązań, nadmiernie, nienaturalnie silne emocje. Inną, nie mniej istotną, korzyścią jest nadzieja na

to, że wywołująca konflikt osoba (lub grupa) uzna dobre intencje drugiej strony i przynajmniej w dającej się przewidzieć przyszłości, podczas kolejnej kryzysowej sytuacji, z kolei ona ustąpi z zajmowanych pozycji, oddając „pole” drugiej niejako w ramach rekompensaty za wcześniej odniesione „zwycięstwo”.

Warto jednak brać pod uwagę, że zbyt łatwo podjęta decyzja o ustąpieniu w sporze może być demoralizująca i powodować dalszą roszczeniową eskalację drugiej strony konfliktu. Zamiast reakcji w postaci oczekiwanej wzajemności, może doprowadzić do oczekiwania kolejnych ustępstw w poczuciu, że rezygnująca ze swoich racji strona jest na tyle słaba, że „zgodzi się na wszystko”. Zbyt łatwo odniesione zwycięstwo w sporze bardzo często odczytywane jest jako manifestacja braku siły, wycofania, rezygnacji.

Najbardziej korzystnym dla przedsiębiorstwa rozwiązaniem konfliktu, jak uważają specjaliści, jest prewencja i uprzedzanie potencjalnych zagrożeń, stosowane jednocześnie przez samych pracowników, kierownictwo oraz tzw. osoby decyzyjne. Niezbędnym warunkiem powodzenia takiej reakcji na sytuację kryzysową są jednak pozytywne doświadczenia wcześniejszej współpracy oraz wysoka wartość istniejącego na terenie organizacji tzw. kapitału społecznego. W dobrze działającej firmie, innymi słowy, wszyscy jej pracownicy każdego dnia powinni dbać o swego rodzaju higienę wzajemnych relacji, mając wiedzę dotyczącą potrzeb, aspiracji i wyznawanych systemów wartości poszczególnych osób, zespołów czy innego rodzaju mniej lub bardziej samodzielnych struktur.

– To optymalna strategia rozwiązywania konfliktów w organizacji, w której sukces, chociaż wiąże się zazwyczaj z pewnym, codziennie ponoszonym wysiłkiem, przynosi korzyści wszystkim stronom – uważa dr Eliza Zielińska. – Należy dążyć do takiego, wyprzedzającego, rozwiązywania kryzysowych sytuacji jeśli, rzecz jasna, jest to tylko możliwe.

Prewencja nie powoduje bowiem w zasadzie, może poza nieco większym nakładem ponoszonego codziennie wysiłku, żadnych bardziej istotnych strat w organizacji. Z finansowego punktu widzenia jest także niskokosztowa albo w ogóle nie wiąże się z wydatkami.

W firmie preferującej tego rodzaju prewencyjne rozwiązania można stosować system nagród dla najbardziej harmonijnie współpracującej z innymi działami grupy (lub osoby z innymi zatrudnionymi). Ale nie jest to warunek niezbędny do powodzenia przedsięwzięcia przynoszącego firmie niebagatelne korzyści, które w dodatku można wyliczyć. Wysokość strat z powodu przestojów, zwolnień i konieczności przeprowadzenia nowych naborów, które często są skutkiem „toksycznej” atmosfery, bywa bowiem ogromna. Należy jednak założyć, jak uważają specjaliści, że konflikt w każdej organizacji lub grupie osób jest w zasadzie zjawiskiem normalnym i nie warto się spodziewać, że da się go całkowicie uniknąć. Sytuacje, gdy panuje absolutna harmonia w firmie, z reguły zdarzają się rzadko. Najczęściej taka sytuacja już wtedy trwa, rozwija się swobodnie, tylko z pozoru jej nie widać.

Warto zatem być czujnym, aby konflikt nie zaprzepaścił owoców dobrej, czasem wieloletniej pracy.

Tagi:

Zostaw komentarz

Your email address will not be published. Required fields are marked *