ŁADOWANIE

Wpisz by wyszukać

Młode pokolenie w blokach startowych

Udostępnij

Rodzinne przedsiębiorstwa, budowane nieraz przez pokolenia, mają coraz większy udział w polskiej gospodarce. Ale ich właściciele muszą pilnie myśleć o przyszłości.

Konsumenci coraz chętniej wybierają na rynku produkty i usługi wytwarzane przez familijne przedsiębiorstwa. Jak wynika z ankiety przeprowadzonej przez Fundację Firmy Rodzinne (FFR), aż 43 proc. Polaków gotowych jest zapłacić więcej za produkt mający takie właśnie pochodzenie. Dlaczego?

Bo wyroby firm rodzinnych uznawane są za znacznie lepsze pod względem jakości, o którą, jak sądzą ankietowani (58,5 proc.), dba osobiście sam właściciel. Najważniejszą jednak wartością rodzinnych przedsiębiorstw, według wyników sondażu, jest tradycja – rozumiana jednak nie tylko jako zachowanie wieloletnich, sprawdzonych receptur, ale także zachowawczy stosunek do pracowników, organizacji pracy (znacznie różniącej się od korporacyjnych standardów) oraz uczciwego wykonywania swojej działalności. Wszystkie te czynniki, zdaniem analityków, mają wpływ na wyższą renomę, która obecnie staje się kluczem rynkowego sukcesu.

Jednak prowadzenie przedsiębiorstwa rodzinnego związane jest z pewnymi wyzwaniami, specyficznymi jedynie dla takiej formy działalności gospodarczej. Z ostatniego raportu Banku Zachodniego WBK (dziś Santander) wynika, że firmy rodzinne czeka rewolucja majątkowa, a jednym z największych jej wyzwań będzie sukcesja.

W ciągu kilkunastu najbliższych lat pokolenie starszych Polaków, którzy wzbogacili się podczas transformacji ustrojowej końca lat 80. i początku 90. ubiegłego wieku, powinno przekazywać majątek swoim następcom – zazwyczaj dzieciom.

Szacunki mówią, że do 2040 r. całkowity majątek mieszkańców Polski wzrośnie o 70 proc., wartość wszystkich zgromadzonych przez obywateli RP aktywów przekroczy 20 bln zł., a udział dziedziczonego majątku w postaci przedsiębiorstw zwiększy się ponad dwukrotnie (z 5,5 do 11,4 proc. spadku). Sukcesja częściowo, co prawda, nastąpi już w momencie przechodzenia na emeryturę nestorów, założycieli firm i będzie elementem poprzedzającej spadek darowizny. Ale i tak przedstawiciele następnego pokolenia będą musieli podjąć decyzję, czy zamierzają kontynuować działalność rodziców. Według wyników badania BZWBK problem ten w sumie będzie dotyczył firm wycenianych na 223 mld zł.

“Przedstawiciele następnego pokolenia muszą zdecydować, czy chcą kontynuować działalność rodziców. Problem ten będzie dotyczył firm wycenianych łącznie na 223 mld zł.”

Niestety, jak wynika z dotychczasowych doświadczeń, tylko w niecałych 30 proc. firm rodzinnych sukcesja zakończy się powodzeniem, a zaledwie 15 proc. przedsiębiorstw trafi w ręce trzeciego pokolenia. Tylko 6,3 proc. dzieci przedsiębiorców chce bowiem w przyszłości kontynuować działalność firmy wcześniej należącej do ich rodziców.

Sukcesja nie jest, wbrew obiegowym opiniom, procesem łatwym – ani pod względem prawnym (z punktu widzenia ochrony wartości majątku), ani jeśli chodzi o merytoryczne przygotowanie spadkobiercy lub spadkobierców. Zresztą niewielu z tych ostatnich uwzględnia tego typu darowiznę w swoich życiowych planach finansowych.

– Biorąc pod uwagę, że 40 proc. właścicieli przedsiębiorstw powyżej 65. roku życia nadal dopiero planuje sukcesję, firmy rodzinne powinny jak najszybciej przystąpić do działań związanych z zabezpieczeniem prawnym przyszłości – twierdzi Małgorzata Nesterowicz, dyrektor Programu Firm Rodzinnych w BZ WBK. – Chodzi o to, aby konsekwencje rewolucji majątkowej, która według szacunków nastąpi w okolicach 2030 r., nie zaskakiwały.

Banki coraz lepiej zdają sobie sprawę z tego, że motorem napędowym polskiej gospodarki są przedsiębiorstwa małe i mikro. Rozumieją, jakim wyzwaniem jest pogodzenie działalności gospodarczej z życiem rodzinnym. Dlatego od pewnego czasu przygotowują i wdrażają programy ułatwiające sukcesję, pozwalające na zachowanie płynności finansowej w okresie przejściowym oraz wspomagające dalszy rozwój przekazywanego następcom przedsiębiorstwa.

Zanim jednak instytucje finansowe przystąpią do działania, pierwsze kroki w tym zakresie musi podjąć sam właściciel. Z pewnych obowiązków nikt, nawet najlepszy bank czy doradca, nie zwolni bowiem osoby pragnącej przeprowadzić sukcesję. Według ekspertów badających segment firm rodzinnych przekazanie majątku następnemu pokoleniu nie może odbywać się szybko, a sam moment oddania władzy powinien być poprzedzony wieloletnim przygotowaniem merytorycznym, ponieważ nie każdy potomek ma chęć i predyspozycje do kierowania przedsiębiorstwem.

– Planowanie sukcesji powinno się rozpoczynać niemal w chwili pojawienia się na świecie nowego pokolenia – radzi Jan Raczyński, niezależny analityk finansowy. – Dzieci trzeba od najmłodszych lat przyzwyczajać do podejmowania decyzji, brania za nie odpowiedzialności oraz do współpracy z rodzeństwem. To mali książęta, z których z czasem ma się wyłonić król oraz otaczający go dwór. Ważne jest, aby w przyszłości wspierali się nawzajem.

Nie oszukujmy się: do kierowania firmą niezbędne jest realne doświadczenie zawodowe. Zdaniem ekspertów sukcesor, nowy właściciel, powinien zdobywać umiejętności najlepiej poza rodzinnym interesem i miejscem zamieszkania. Być może nawet za granicą.

Taką ścieżkę sukcesji opracowali dla swoich potomków twórcy największych krajowych fortun. Sebastian Kulczyk, syn „doktora Jana”, studiował na London School of Economic and Political Science. Mając 19 lat, za 100 tys. zł od rodziców próbował otworzyć sieć internetowych kawiarni e24.pl (firma nie odniosła sukcesu, przeszkodził temu szybki rozwój sieci dostępu do szerokopasmowego Internetu). Następnie uruchomił (istniejącą do dziś) agencję marketingu interaktywnego GoldenSubmarine, a w latach 2009-2010 pracował dla amerykańskiego banku inwestycyjnego Lazard i w dziale mediów cyfrowych Sony BMG w Nowym Jorku. Dopiero po powrocie ze Stanów w grudniu 2013 r. został prezesem Kulczyk Investments, przedsiębiorstwa będącego podstawą działalności jego ojca.

Podobna była droga Łukasza Wejcherta, jednego ze spadkobierców znanego współzałożyciela koncernu ITI, obecnie samodzielnego przedsiębiorcy rozmiłowanego w nowych technologiach. Potomek założyciela stacji TVN ukończył irlandzką Portobello Business College w Dublinie (na kierunku Finanse i Ekonomia), ale karierę zaczynał w banku ING. W 1997 r. pierwsze kroki w rodzinnym biznesie stawiał zaledwie jako asystent wiceprezesa telewizji.

Praca „na zewnątrz” jest realnym wysiłkiem, pozbawionym sztucznych ułatwień wynikających z przynależności familijnej. Nabyte konkretne umiejętności okazują się zazwyczaj bardzo przydatne w przejmowanym rodzinnym przedsiębiorstwie, wnoszą nowe spojrzenie na stare, utarte już procedury, a tam, gdzie to korzystne, burzą wieloletnią rutynę.

– Rolą przedsiębiorcy, który chce zapewnić przetrwanie firmy, jest także sprostanie ograniczeniom związanym z dalszym rozwojem, np. poszerzeniem działalności czy wprowadzeniem innowacji – twierdzi Jan Raczyński. – Takie rzeczy często mają ochotę czynić właśnie następcy.

Magazyn Businessman - Businessman.pl - sukcesja, firma, zarządzanie, organizacja

Wprowadzeniu nowego właściciela do zarządzania firmą lub jej częścią musi koniecznie towarzyszyć także przekazanie realnej władzy oraz konkretnych narzędzi do jej egzekwowania. Jeżeli po formalnym przekazaniu zarządu poprzedni szef nadal będzie zajmować ten sam, co przez lata, gabinet, czy też pozwoli sobie na publiczne kwestionowanie poszczególnych decyzji sukcesora – to taka sytuacja na pewno nie będzie sprzyjać realnemu transferowi władzy.

“Nestor, po przekazaniu sterów, powinien mieć poczucie całkowitej niezależności finansowej.”

Zdaniem specjalistów następca powinien mieć możliwość samodzielnego budowania autorytetu poprzez realne działania i podejmowane na bieżąco decyzje. Dobrym rozwiązaniem może być wskazanie takiej osoby najpierw jako lidera, a następnie przydzielanie jej coraz bardziej odpowiedzialnych projektów. W tym czasie załoga może nabrać zaufania do następcy, poznać go jako rzeczywistego przywódcę, a nawet zbudować z nim bliższe lub dalsze (w zależności od kultury korporacyjnej) relacje. Jeśli to tylko możliwe, dobrze jest zezwolić w początkowym okresie sukcesji na pewne zmiany w organizacji, dopuszczające młode pokolenie do zarządzania (np. możliwość wyznaczania sobie współpracowników). Nawet jeżeli nie przyniosą one dobrych efektów i nie zakończą się sukcesem, to wykażą, że odchodzący właściciel jest gotów realnie przekazać stery następnemu pokoleniu.

– Daje to także możliwość sukcesorowi uczenia się na własnych błędach, co może być, co prawda, nieco kosztowne, ale zazwyczaj jest bardzo pożyteczne – wyjaśnia Raczyński.

Dziedziczenie musi być przygotowane także – a może przede wszystkim – pod względem formalnym i prawnym. Tutaj nie warto polegać na własnej znajomości przepisów, najlepiej wynająć specjalistów, np. profesjonalną kancelarię prawną. Także oferta banków pod tym względem jest coraz bogatsza.

Wiele instytucji, szczególnie prowadzących oddziały private bankingu, oferuje w tym względzie bezpłatne doradztwo. Szukając banku dla firmy przygotowującej się do sukcesji, warto sprawdzić m.in., czy w sytuacji przeniesienia własności zostanie zachowana zdolność kredytowa. Bank może również zaoferować lepsze warunki poszczególnych produktów finansowych dla firmy rodzinnej, ROR z bezwarunkowym 0 zł za prowadzenie konta, wyższą kwotę kredytu odnawialnego, preferencyjne pożyczki z gwarancją EaSI (Europejski Program na rzecz Zatrudnienia ułatwień (obniżki marż, rezygnacja z prowizji oraz w niektórych przypadkach brak wymogu przedstawiania zabezpieczeń).

Każdy przypadek sukcesji jest inny. Dlatego pierwszym krokiem doradcy ds. sukcesji (np. wyznaczonego przez instytucję finansową) powinien być dokładny audyt przedsiębiorstwa, biorący pod uwagę konkretne, zgłoszone przez obecnego właściciela kierunki dziedziczenia. Istotny jest wybór odpowiedniej formy organizacyjnoprawnej firmy, najkorzystniejszej w danym przypadku. Trzeba pamiętać o zabezpieczeniu przed możliwym zestawem ryzyk, o opracowaniu szczegółowego testamentu, sposobów spłaty zobowiązań, planów finansowych dla poszczególnych sukcesorów oraz rozwiązań korporacyjnych dla spółek wchodzących w skład dziedziczonego majątku.

Ważnym aspektem będzie przedstawienie propozycji optymalnych rozwiązań podatkowych, które spowodują, że przekazanie majątku nie zostanie obarczone wysokimi opłatami na rzecz fiskusa. Od 2007 roku obowiązuje, co prawda, zwolnienie z podatku spadkowego najbliższej rodziny – ale często zdarza się, że majątek ma przejść np. na małżonka dziecka (pierwsza grupa podatkowa – stawka 7 proc.) albo pomiędzy kuzynami lub wujostwem (12 proc.). Najmniej korzystne jest przekazanie firmy – co zdarza się coraz częściej – osobom pozostającym w związkach nieformalnych. W tym przypadku danina na rzecz fiskusa wynosi aż 20 proc.

Istotne jest również wyliczenie konkretnych kwot, które powinny być ujęte w osobistych planach finansowych poszczególnych członków rodziny biznesowej oraz dobór miejsca ich lokowania (produkty inwestycyjne, ubezpieczeniowe, dłużne itp.).

Problemem firm rodzinnych jest konieczność łączenia spraw familijnych oraz zawodowych. Przed odejściem założyciela rodzina powinna określić swoją pozycję wobec przedsiębiorstwa: czym, tak naprawdę, ma ono pozostać.

Możliwości jest co najmniej kilka. Firma będąca przedmiotem sukcesji może zostać jedynie wehikułem realizacji i finansowania potrzeb życiowych, ośrodkiem spajającym poszczególnych jej członków, gdzie nadal można być razem, albo płaszczyzną realizacji zawodowych aspiracji. Niezbędne jest odnalezienie równowagi – tak aby wszyscy członkowie rodziny mogli korzystać z ewentualnych profitów, związanych z kontynuacją działalności. Jak twierdzą specjaliści, przedsiębiorstwa rodzinne odnoszą bowiem sukcesy tylko wówczas, gdy udaje się zapanować nad konfliktami.

A ewentualność wystąpienia tych ostatnich jest, niestety, wysoka. W przezwyciężeniu niesnasek czy nieporozumień może pomóc wspólne opracowanie Konstytucji Firmy Rodzinnej (KFR). Taki dokument, sygnowany przez przedsiębiorcę (założyciela) oraz jego najbliższą rodzinę, powinien zawierać maksymalnie konkretny opis relacji między wspólnotą i działalnością komercyjną firmy, w szczególności w obszarach mających wpływ na egzystencję przedsiębiorstwa, takich jak przywództwo czy podział własności.

“Banki oferują programy ułatwiające sukcesję, pozwalające na zachowanie płynności finansowej w okresie przejściowym oraz wspomagające dalszy rozwój firmy.”

Głównym i najważniejszym celem KFR powinno być wspólne dobro – zarówno firmy, jak i jej interesariuszy, osiągane na bazie konsensusu, z poszanowaniem takich wartości jak uczciwość, solidarność czy odpowiedzialność. Porozumienie musi jednak realizować trzy nadrzędne cele: wzmacniać wspólnotę familijną, angażować i jednoczyć rodzinę wokół wspólnego majątku oraz prowadzić do rozwoju familijnego biznesu.

KFR powinna zawierać m.in. opis mechanizmów rozwiązywania konfliktów (narzędzia prewencji i interwencyjne stosowane w sytuacji sprzeczności interesów lub zagrożenia tego rodzaju konfliktem). Do ich łagodzenia można nawet utworzyć stanowisko menedżera rodziny lub powołać zewnętrznego mediatora – swoisty Trybunał Konstytucyjny dla przedsiębiorstwa.

Ostatnim etapem, co nie znaczy, że mniej ważnym, jest zapewnienie podstawy finansowej dotychczasowemu właścicielowi, który powinien samodzielnie zdecydować się na formę swej następnej aktywności. Po przekazaniu sterów nie jest bowiem korzystne aktywne włączanie się przezeń w zarządzanie przedsiębiorstwem. Odpowiedzialność za nie spoczywać już będzie na innych barkach, a dotychczasowych nawyków, wbrew pozorom, nie jest łatwo się pozbyć. Jeśli jednak przedstawiciele odchodzącego na emeryturę pokolenia pozostaną uzależnieni wyłącznie od firmy zapewniającej im całość dochodów, mogą wywierać nadmierną presję na bieżącą działalność. Dlatego specjaliści podkreślają, że nestor powinien mieć poczucie całkowitej niezależności finansowej, a więc dostęp do aktywów, które pozwalałyby udzielać się na rzecz społeczności lokalnej lub w stowarzyszeniu przedsiębiorców. Albo wręcz uruchomić własny nowy biznes.

Tagi:
Poprzedni artykuł

Zostaw komentarz

Your email address will not be published. Required fields are marked *