Businessman

18-11-2017 businessman.pl patronuje

Facebook

Gospodarka

Świetne okno jest jak dobry stek

Rola najtańszych pracowników w Europie 
to stanowczo nie jest dobra droga na przyszłość. Trzeba zacząć myśleć o budowie polskich marek – Mikołaj Placek, prezes Oknoplastu opowiada, jak budował międzynarodową 
renomę swojej rodzinnej firmy.

Rozmawiał: Tomasz Molga

Na premierę okna Prolux sprowadził Pan kilkunastu niemieckich dziennikarzy. To coś dało?
Część z tych osób w ogóle mnie nie znała, mimo że na niemieckim rynku jesteśmy obecni od wielu lat. Oprowadziłem ich po fabryce. Byli zdziwieni, że firma w Polsce może mieć lepiej zorganizowaną i poustawianą produkcję niż przedsiębiorstwa niemieckie. I nie było w tym kurtuazji. Gdy obejrzeli nasze okna, mówili, że wyglądają lepiej niż niemieckie.

I co?
Byli mocno zaskoczeni tym, że jest w Polsce taka firma jak Oknoplast i tym, jak to wygląda. Dla nas taka spektakularna premiera z testami okien przy użyciu samolotu to inwestycja w wizerunek.

Rynek niemiecki ma dla Pana znaczenie?
Jeśli chodzi o przychody – olbrzymie. Niemcy są dla nas jednym z największych rynków, podobnie jak Polska, Włochy, Francja. Sieć sprzedaży w Niemczech zaczynaliśmy tworzyć 10 lat temu i było naprawdę trudno. Niemieccy producenci, w tym również firmy rodzinne podobne do naszej, są bardzo mocni technicznie. Wszelkie parametry techniczne – np. że okna są szczelne i oszczędzają ciepło – to coś, co klienci w Niemczech uwielbiają. Jeśli więc chcieliśmy zacząć tam działać w segmencie premium, to nasz produkt musiał być na wyższym poziomie od lokalnych – i to w widoczny sposób. Tak żeby klient porównujący sobie trzy oferty powiedział: Wow! Kupuję te polskie.

Teraz też szykujecie jakieś nowości?
Co roku chcę wypuszczać na rynek coś nowego, jakieś ulepszenie. Cykl życia produktów mocno się skraca. Jeszcze nie aż tak bardzo, jak w branży telefonów komórkowych, gdzie niemal co roku mamy premiery, ale... Proszę sobie wyobrazić, że kiedy w latach 90. weszło do sprzedaży okno na nowoczesnym wówczas profilu o szerokości 58 mm, to ten produkt trwał niezmieniony przez 10 lat. Teraz co dwa, trzy lata chcemy i musimy wprowadzać duże, dostrzegalne zmiany w produktach, żeby utrzymać się na topie. Zresztą nie ma dla mnie nic milszego od sytuacji, gdy zaczynamy u siebie w Oknoplaście jakieś innowacje, a potem patrzymy, jak konkurencja dostosowuje się i nas naśladuje. Lubimy być trendsetterem w branży.

Udało się Panu przełamać stereotyp Polnische Wirtschaft jako synonimu słabej jakości i kiepskiej organizacji?
Nie tylko Oknoplast go przełamuje, ale i inne polskie firmy działające na Zachodzie. Podciągnęły się mocno, jeśli chodzi o jakość, a także w sposobach działania. Ten nowy wizerunek rozprzestrzenia się, bo na podstawie publikacji w branżowych mediach opinie wyrabiają sobie rzemieślnicy i majstrowie. A potem oni rekomendują klientowi zakup danej marki okien, kiedy ten remontuje czy buduje dom. W Niemczech coraz częściej się mówi, że Polska nie jest już tylko zasobem taniej siły roboczej, że wkrótce nasze firmy stanowić będą realną konkurencję dla niemieckich.

Kiedy Amazon inwestował w Polsce ze względu na niższe koszty pracy, mówiono, że jesteśmy Chińczykami Europy.
To bardzo niekorzystne skojarzenie. Polacy umieją produkować rzeczy dobrej jakości. Na przykład fabryka Fiata w Tychach jest najlepszą i najwydajniejszą spośród wszystkich w tym koncernie. Podobnie jest z Oplem w Gliwicach. Za chwilę będziemy mieli gospodarkę napędzaną przez produkcję eksportową, niemal jak Niemcy albo Włochy przed laty. Ale rola najtańszych pracowników w Europie to stanowczo nie jest dobra droga na przyszłość. Trzeba zacząć myśleć o budowie polskich marek. Sprzedawać tanio każdy potrafi – do czasu, gdy znajdzie się tańszy, a to zawsze może się zdarzyć. I wtedy jest problem.

Tak właśnie to obmyślaliście z ojcem, zakładając firmę?
Dokładnie. To kwestia marzeń, zawsze chcieliśmy robić produkty najlepsze, a nie za najniższą cenę. Takie, żeby klienci zgłaszali się z polecenia. Nie chciałem być najtańszy, to strategia na krótką metę, zawsze w końcu ktoś cię przebije.

A jak w tej branży robi się najlepszy produkt?
Mówiąc w przenośni – jak u kucharza, który przygotowuje smażony stek. Trzeba mieć dobre składniki: najlepszy profil, najlepsze okucia, szyby i umieć to jeszcze poskładać. Żeby ten stek bardzo dobrze smakował, musi być dobrze przyprawiony i nie za bardzo wysmażony. A to potrafią tylko najlepsi kucharze.

Skąd pomysł na firmę produkującą okna?
Mój ojciec szedł sobie ulicą w Krakowie, była jesień, a ludzie właśnie zabierali się do uszczelniania okien. To był chyba 1989 czy 1990 rok. Królowały okna drewniane, które się wypaczały i były bardzo niskiej jakości. Na zimę szpary zaklejało się więc taśmą klejącą albo szmatami, żeby nie wiało. Były też takie specjalne naklejki z gąbką. Wtedy każdy chciał zakładać biznes i mój ojciec pomyślał, że można spróbować z oknami, bo to ogromny rynek.

Od zawsze było jasne, że będzie pan prezesem?
Kiedy w 1994 roku powstał Oknoplast, miałem 15 lat. Przede mną były długie lata nauki. Ale już wtedy biegałem po hali i przyglądałem się. Pociągały mnie wprawdzie elementy związane z pracą maklera, bo jak tylko skończyłem 18 lat, to zacząłem grać na giełdzie… Ostatecznie jednak postanowiłem zająć się rodzinnym biznesem. Wiedziałem, że to nie takie proste. Pamiętam też, że ojciec miał dużo zajęć i zmartwień, więc musiałem samodzielnie poznawać firmę i to od podszewki.

W firmie był Pan synkiem taty-prezesa…?
Właśnie nie. Pracę zacząłem od szeregowego stanowiska na hali produkcyjnej.

A tak, widziałem, że jeden z pracowników powiedział Panu „cześć”.
To był jeden z moich byłych szefów (śmiech). Żeby poznać firmę na wylot, pracowałem przy produkcji, potem w dziale finansowym, żeby dowiedzieć się, jak na tym, co się produkuje, robić dobry interes. Potem zająłem się marketingiem i reklamą produktów Oknoplastu. W 2004 roku, po wejściu Polski do Unii Europejskiej, zrozumiałem, że świat nie kończy się na Polsce i postanowiłem zacząć budować sprzedaż w Europie. 
Po kilku latach staliśmy się jednym z liderów na rynku włoskim. W końcu w 2007 roku przejąłem od ojca zarządzanie całą firmą. Wizję miałem taką, żeby wyciągnąć ją na międzynarodowe rynki.

Jak to się stało, że zainteresował się Pan rynkiem włoskim?
Było w tym trochę przypadku, a trochę włas-
nych przemyśleń. Borykaliśmy się z takim problemem, że gdy w Polsce rozpoczynała się zima, to spadała liczba zamówień na okna. Zastanawiałem się więc, gdzie blisko w Europie znajdę duży rynek, a zimy na tyle łagodne, że wciąż się wtedy prowadzi budowy. W Hiszpanii był akurat kryzys finansowy, więc padło na Włochy.

Żeby przekonać Włochów do siebie, został Pan sponsorem Interu Mediolan.
Zostać sponsorem – łatwo się mówi. Dwa lata zajęło mi przebicie się do najważniejszego decydenta klubu, czyli do legendarnego Massimo Morattiego. To on zdecydował osobiście, że jesteśmy warci tego, aby ich sponsorować, a ściślej – znaleźć się w gronie sześciu sponsorów drużyny. Ta strategia świetnie się sprawdziła, bo Włosi są zagorzałymi kibicami. Jeśli więc nasze logo pojawiało się na bandach na stadionie podczas meczu, to siłą rzeczy staliśmy się znani. Powtórzyliśmy to samo w Niemczech, sponsorując Borussię Dortmund, kiedy grali w niej Polacy i we Francji z Olympikiem Lyon. Jednak i ten schemat chyba się wyczerpał i teraz czas na coś nowego, zaskakującego.

Co ma Pan na myśli?
Nietypowa prezentacja okna Prolux była tylko początkiem naszej nowej odsłony. Kilka tygodni temu zademonstrowaliśmy nową identyfikację wizualną marki, uruchomiliśmy nową witrynę internetową Oknoplast, a także zaprezentowaliśmy nowy claim marki „Spójrz w przyszłość”.

Skąd takie zmiany? Oknoplast przestał być ekspertem?
Oczywiście, że nie. Nowy claim jest spójny z polityką komunikacyjną firmy i jeszcze mocniej akcentuje innowacyjny charakter jej rozwiązań oraz rolę trendsettera w branży. Zwraca tym samym uwagę na fakt, że stawiamy na najnowsze technologie komunikacyjne, dzięki czemu jesteśmy zawsze o krok przed konkurencją. Hasło „Spójrz w przyszłość” podkreśla także wizjonerski charakter marki; to, że odwołuje się ona do wyobraźni klientów i ich marzeń dotyczących przyszłości. Z kolei strona internetowa jest przede wszystkim mocno multimedialna. To pierwsza tak nowoczesna witryna internetowa w naszej branży, zaprojektowana w oparciu o globalne trendy. Ma ciekawić, zaskakiwać i sprawiać, że klient znajdzie odpowiedni dla siebie produkt. Ma również inspirować. Poza tym nasz odbiorca ma możliwość obejrzenia okna z każdej perspektywy, zobaczy funkcjonalność okna, paletę kolorów, a przede wszystkim znajdzie przystępny i zrozumiały dla siebie język przekazu.

Coś na miarę showroomu?
Tak, traktujemy stronę niczym ekskluzywny butik, w którym można nie tylko poznać właściwości i przeznaczenie dostępnych w ofercie modeli okien, ale również dobrać do nich rodzaj szprosów czy w interaktywny sposób przymierzyć różne kolory oklein. Każdy rodzaj okna opatrzyliśmy najważniejszą dla niego cechą, np. Prolux to „wyraźnie więcej światła”, a Winergetic Premium „wyraźnie więcej ciepła”. Poza tym podstrony produktowe stworzone zostały według zasady od ogółu do szczegółu. Na wstępie każdy model okna ma zrobić „pierwsze wrażenie” na kliencie. Przewijając witrynę, nasz odbiorca otrzymuje coraz większą ilość szczegółowych informacji. To najlepszy sposób, by dawkować wiedzę i trafić do każdego klienta. Takiego, który zdecyduje się na konkretny model po chwili oraz tego, który podejmie decyzję zakupową po kilkumiesięcznej wnikliwej analizie. I co najważniejsze, nie zalewamy klienta ogromem warstwy technicznej produktu, która – powiedzmy sobie szczerze – jest trudna do zrozumienia. Przekaz merytoryczny napisany został językiem korzyści, tak, aby nasz klient znalazł odpowiedni dla swoich potrzeb produkt.

Jest Pan typem prezesa, który tylko przegląda papiery czy angażuje się też w produkcję?
To drugie. Dzięki temu mogę poczuć się trochę bardziej twórcą niż tylko przedsiębiorcą. Tak powstał nasz Prolux, który wpuszcza do pomieszczenia ponad 20 proc. więcej światła niż inne okna. Wymyśliłem to sobie podczas międzynarodowych targów budowlanych i designu, widząc, jak projektanci oferują coraz większe przeszklenia w budynkach. Im więcej światła naturalnego, tym mniejsze zużycie energii do oświetlenia w domu – a więc wszystko zgodne z ekotrendem. Reszta to praca nad szczegółami rozwiązań technicznych. Pasjonują mnie nowe technologie i cały czas myślę nad ich wykorzystaniem w oknach.

Nie zazdrościł Pan Jaguarowi, który, chcąc otworzyć zwykłą montownię aut, negocjował z rządem dotację rzędu 500 mln zł na swój biznes?
Nie chcę tego modelu w czambuł potępiać. Takie inwestycje pomagały naszej gospodarce na początkowym etapie tworzyć miejsca pracy, wspierały rozpędzanie biznesu. Ta epoka jednak się kończy. Nie zbudujemy na tym przyszłości, tanie miejsca pracy nie generują dużej wartości dodanej. Nie wszystkie zagraniczne korporacje płacą podatki w Polsce. Jednym z najważniejszych elementów jest również postawienie na innowacje.

To na czym budować przyszłość?
Na polskich firmach, małym i średnim 
biznesie. Takie firmy tu są, nie uciekną, 
zapuściły korzenie. Ja nigdy nie korzystałem 
z ulg podatkowych, choć kiedyś skorzystałem z dotacji. Ale pracownikom fizycznym płacę 30% więcej niż inwestorzy sprowadzeni do specjalnej strefy ekonomicznej w Niepołomicach 4 km dalej. Nie wiem, jakimi kategoriami posługują się urzędnicy i politycy. Ale mogę się założyć, że gdyby zrobić dobry rachunek ekonomiczny, to ostatecznie okazałoby się, że najbardziej opłaca się wspierać rodzimy biznes.

W Oknoplaście zmianę pokoleniową za sterami udało się przeprowadzić z sukcesem. Czy w innych rodzinnych firmach może to być problem?
To na pewno wielkie wyzwanie. To pierwsze pokolenie pracowało na rozwój firm kilkanaście lat, teraz wchodzą młodsi. Oni, tak jak ja, widzieli jeszcze ciężką pracę rodziców i dalej ciągną ten wózek. Najtrudniej będzie przekazać pałeczkę trzeciej generacji, pokoleniu naszych dzieci. One myślą, że od zawsze było tak dobrze. I  to może być pokolenie, które w dużej mierze będzie się zajmowało konsumpcją, a nie myśleniem o budowaniu biznesu.

Jaką da Pan radę ludziom, którzy dziś wchodzą na rynek pracy? Korporacja czy własna firma?
Stworzenie od zera dużej zyskownej firmy jest dziś na pewno trudniejsze niż w czasach, kiedy decydował się na to mój ojciec. Potrzebny jest wielki kapitał albo świetny pomysł. Z podziwem obserwuję, jak wielu młodych ludzi tworzy start-upy, które od razu są w stanie wyskoczyć na wielki międzynarodowy rynek. Tam nie ma limitów i każdy może znaleźć swoją niszę… albo i wielki błękitny ocean.

 

artykuły powiązane

Nikt nie jest bezpieczny

Spełniają się najczarniejsze sny luddystów: maszyny mają coraz więcej inteligencji i coraz więcej umiejętności manualnych. Trwa licytacja, kiedy i jakie zawody zostaną pierwsze poddane powszechnej robotyzacji.

Wiecej

Pieniądze podróżują 
na niby

Dwaj młodzi Estończycy chcą zrewolucjonizować światowe finanse. Ich start-up TransferWise jest wyceniany na 2 mld dol. i ma wsparcie Richarda Bransona oraz byłego prezesa Citigroup Vikrama Pandita.

Wiecej

W natarciu

Polska branża zbrojeniowa ma przed sobą wyjątkową szansę. Po pierwsze – kontrakty dla polskiej armii. Po drugie – strategiczne sojusze z partnerami liczącymi się w globalnej skali. I wreszcie – podbój zagranicznych rynków.

Wiecej

Nie wolno ci ustać w walce

Legendarny wydawca, człowiek dialogu, który zna wszystkich, 
a ostatnio wszyscy poznali go jako tego, który postanowił uratować życie dwóm tysiącom syryjskich rodzin chrześcijańskich, 
finansując ich pobyt m.in. w Polsce – Lord Arthur George Weidenfeld.

Wiecej